Ledelse med magt og kraft

Afklar dit ledelsesrum og påtag dig lederskabet, lyder første kodekspunkt for god skoleledelse. Ledelse kræver både magt og kraft, og i det gode skolelederliv er ledelsesmagten og -kraften i balance

Af Claus Holm og Anne Jøker • Grafik Cubion/Jøker

Til ledelse hører magt. Ledelsesmagten handler om det formelle ledelsesmæssige mandat, altså hvilke beslutninger lederen har mandat til at træffe, hvilke styringsinstrumenter lederen er pålagt at bruge, hvilke mødefora lederen er pligtig til at deltage i, hvilke retningslinjer og instrukser lederen skal følge mm.

Ledelsesmagten er langt hen ad vejen givet udefra og bestemt af konteksten, men lederen har også selv mulighed for at påvirke magten og dermed eget ledelsesrum. Interessante spørgsmål er her, hvordan ser skolelederes magt ud, hvordan bruger de den og hvilken betydning har brugen af ledelsesmagten for det gode skolelederliv?

Til ledelse hører foruden magten også kraft. Ledelseskraften handler om den faktiske ledelsesudøvelse, altså hvordan lederen træder i karakter og tager lederskabet på sig, sætter kursen, åbner mentale døre, begejstrer og motiverer medarbejdere mm.

Ledelseskraften er i udgangspunktet bestemt af lederens naturlige autoritet og de værdier og dyder, som lederen bærer med sig, men lederen har også mulighed for at arbejde med sin ledelseskraft og dermed påvirke eget ledelsesrum. De interessante spørgsmål er her, hvordan ser skolelederes kraft ud, hvordan udfolder den sig og hvilken betydning har udviklingen af ledelseskraften for det gode skolelederliv?

Et ledelsesrum i balance

Ledelsesrummet skabes altså af både ledelsesmagt og ledelseskraft, jf. figur 1. Ledelsesmagten skal være klar og præcis. Er den ikke det, spildes tiden på at finde ud af, hvad må jeg og hvad skal jeg – og det dræner ledelseskraften. Det samme sker, hvis lederen ikke har ledelseskraften til at udnytte magten – eller omvendt har mere ledelseskraft end magten giver mulighed for at udfolde.

En langtidsholdbar og robust ledelsesudøvelse kræver altså balance mellem magt og kraft, og balancen er derfor en forudsætning for det gode skolelederliv. En antagelse, der bygger på en undersøgelse foretaget blandt ca. 150 ledere i den offentlige sektor og understøttes af data på skoleområdet.

Undersøgelsen – som blev gennemført i 2007 i et samarbejde mellem Danmarks Forvaltningshøjskole og ANNE JØKER. ANALYSE OG RÅDGIVNING – afdækker nogle interessante sammenhænge mellem den ledelsesmagt, som lederen er tillagt og påtager sig, og den ledelseskraft, som lederen besidder og udvikler.

Undersøgelsen afdækker, at det styringsinstrument, som lederne oplever bedst understøtter deres ledelsesopgave, er mål- og rammestyring, herefter kommer kontraktstyring og dernæst effektmåling. Instrumenterne hører hjemme i ledelsesmagten og det interessante er derfor, hvordan ledelseskraften ser ud hos de ledere, der evner at udnytte disse instrumenter, som jo i høj grad er dikteret politisk og derfor et vilkår for de offentlige ledere.

For det andet afdækker undersøgelsen, at det sværeste at håndtere i lederjobbet er uklare mål, herefter kommer manglende beslutning om strategi og dernæst utilstrækkelig beslutningskraft.

De nævnte forhold hænger naturligvis sammen med konteksten, som er den offentlige sektor og derfor politisk styrede organisationer. Det interessante er imidlertid, hvordan edelseskraften ser ud hos de ledere, der evner at påvirke ledelsesmagten ved at "lede opefter" (det politiske niveau og forvaltningsniveauet) og aktivt bidrager til klarhed, strategi og beslutningskraft.

Ledere motiveres primært af faglighed. Undersøgelsen afdækker, at de faglige præstationer motiverer 40 pct. af lederne, mens magt og indflydelse samt sociale relationer nogenlunde deles om en 2. plads. Hvis dette betyder, at fagligheden er det primære rekrutteringsgrundlag, er det interessante spørgsmål, om det også er det bedste grundlag, når det handler om ledelse.

I undersøgelsen hitter troværdighed i ledernes prioritering af de vigtigste lederegenskaber. Dernæst at være nærværende og herefter at være udviklende. Udvisning af rettidig omhu prioriteres lavt og kan tyde på, at nulfejlskulturen er under pres. Det interessante er imidlertid, hvordan troværdighed som vigtigste lederegenskab udfolder sig i et ledelsesrum præget af skiftende dagsordener og krav om loyalitet.

De offentlige ledere ønsker mere tid og rum til strategi- og visionsledelse, mens fokus på driftsledelse tilnærmelsesvis ikke prioriteres. Det gode spørgsmål er her, hvordan ledere kan frigøre tid og rum til strategi- og visionsledelse ved delegering til mellemledere og medarbejdere.

Den interesserede kan læse mere om undersøgelsen i bogen "Leder med magt & kraft. En undersøgelse af hvordan ledere udfolder deres handlemuligheder" (Carlsen og Jøker), som tillige indeholder interview med ledere i vidt forskellige ledelsesrum.

Det gode skolelederliv – hvad skal der til?

Der er allerede lavet en del undersøgelser af danske skoleledere og deres lederliv. Skal man forsøge at opsummere pointerne i rækken af undersøgelser, kan man gøre det, som Skoleledernes formand Anders Balle gjorde det i lederen i Skoleledelse 3/09 (Læs SkolelederNyt nr. 4): Det er på en gang spændende, udfordrende og meningsfuldt at være skoleleder, men samtidig belastende og til tider stressende.

Det interessante er, hvordan ledelsesrummet ser ud i det gode skolelederliv – det liv, hvor lederopgaven typisk opleves som spændende, udfordrende og meningsfuld? Hvad kende tegner ledelsesmagten i det gode skolelederliv? Hvordan ser mandatet ud, hvilken kommunal styringstænkning og pålagte redskaber bidrager til klarhed og handlekraft? Hvad kendetegner ledelseskraften i det gode skolelederliv? Hvordan ser samarbejdet ud i ledelsesteamet, hvordan og til hvem kommunikeres beslutninger, hvordan håndteres konflikter og i hvilken grad anerkendes den gode indsats?

Når man stiller spørgsmål til ledelsesmagten i skolelederens ledelsesrum viser det sig, at der er forskel på det oplevede ledelsesmandat – selvom der er tale om den samme kommune.

Stiller man spørgsmål til ledelseskraften i skolelederens ledelsesrum viser det sig, at ledere der bruger ledelseskraften til at udnytte og udvikle ledelsesmagten i højere grad overkommer deres ledelsesopgave, end skoleledelser der ikke har balance mellem magt og kraft.

De fleste undersøgelser har fokus på det, der ikke virker – det som gør ledelsesopgaven belastende og stressende. Skolelederne sætter nu fokus på det der rent faktisk virker og vil bruge viden og fakta til at målrette indsatserne mod de områder, der giver størst udbytte, hvad enten det gælder kommunernes tilrettelæggelse af ledelsesmagten, ledernes måde at forvalte magten på eller en nødvendig udvikling af ledelseskraften.

Studier fra bl.a. OECD (2008, Improving School Leadership) viser, at skoleledelse er blandt de helt afgørende forudsætninger for den effektive og tidssvarende skole, der løfter elevernes præstationer og bryder den sociale arv. Udfordringen består i at flytte denne viden til et nærværende udviklingsarbejde ind i skoleledelsesprofessionen, hvor udviklingsarbejdet er funderet på viden og facts hos danske skoleledelser, og vel at mærke uden at lægge nye alen til strømmen af teoretiske mål og hensigtserklæringer.

Forfatterne:

Claus Holm er chefkonsulent i KONSULENTHUSET CUBION A/S og Anne Jøker indehaver af ANNE JØKER. ANALYSE OG RÅDGIVNING