 |
Skoleledelse med magt og kraft
Skoleledernes analyse- og udviklingsforløb i fire kommuner er startet med bl.a. det formål at identificere – og på sigt styrke – rammerne og vilkårene for skoleledelse
Af Claus Holm, CUBION A/S
Projektet de 4-kommuner under indsatsområdet ”Det gode skolelederliv” er nu for alvor i gang med deltagelse af Randers, Ikast-Brande, Greve og Frederiksberg Kommuners skoleledelser. Projektet udføres i et samarbejde mellem Skolelederne og konsulentfirmaerne, CUBION A/S og Anne Jøker. Analyse og Rådgivning.
Skoleledelse som gameplay
Forestil dig, at du skal opbygge karakteren ”skolelederen” med trivsel og gennemslagskraft og designe arkitekturen i banerne til PC-spillet Det gode skolelederliv. Spilleren skal gennem sine interaktioner afklare sit ledelsesrum og påtage sig lederskabet. Spillet skal være realistisk og vedkommende - gerne underholdende - og således give de mange, der interesserer sig for skoleledelse, herunder kommende ansøgere lyst, til at dyste mod sig selv.
Hvordan skal man skrabe point sammen i medarbejder- og teamsamtaler? Skal energigivende møder i pædagogiske råd give bonusliv? Hvordan skal kommunikation, samarbejdet og konflikthåndtering give superkræfter og måske vinger – og hvornår ville man risikere at dø? Hvilke nøgler åbner døre og giver adgang til næste bane – og til at vinde spillet?
De fleste skoleledere vil givetvis kunne danne billeder af hverdagssituationer og ledelseshandlinger, der berettige til points og bonusliv, og hvor skolelederlivet netop opleves som særligt spændende, udfordrende og meningsfyldt.
Mening, nydelse og effektiv skoleledelse
I juni-nummeret af Skoleledelse gav en række skoleledere under overskriften ”Lederjobbets veje og vildveje” deres bud på, hvad det er, der kendetegner det gode skolelederliv.
Interviewene afspejler skoleledernes forskellige glæder og udfordringer rundt om i landet. Flere nævner, at de oplever en travl hverdag, hvor bl.a. krav om dokumentation fylder og dræner energi. Udsagnene om aspekterne i det gode skolelederliv bærer en række fællestræk: Det gode skolelederliv skal rumme variation, det skal være præget af godt humør, det skal være udfordrende, engagerende og kendetegnet ved samarbejde og gode relationer til medarbejdere, ledelseskolleger og forældre. Der skal også være en høj grad af selvbestemmelse og arbejdet skal give mening og skabe resultater. Som eksempel herpå nævner Camilla Ottesen, souschef fra Rådmandsgades Skole i København vigtigheden af, at man som leder oplever, at der er balance mellem krav og muligheder og forventninger og kompetencer.
Essensen af udsagnene fra de interviewede skoleledere trækker – ikke overraskende – paralleller til de aspekter, der også kendetegner gode og effektive læringsmiljøer, hvor mening og nydelse og effektiv læring går op i en selvforstærkende højere enhed. Denne tilstand betegnes ofte som oplevelsen af det flow, der opstår udfordringer og kompetencer mødes. Det gode skolelederliv indebærer så at sige, at man leder så godt man kan. Her har PC-spillet den udprægede fordel at spilleren systematisk udfordres, og får frihedsgrader efterhånden som banerne i spille overvindes.
Fokus i 4-kommune projektet
I 4-kommune projektet er fokus for det første at identificere og styrke den fælles indsigt i de givne og selvskabte rammer og vilkår for det gode skolelederliv, som det tager sig ud med sine veje og vildveje. For det andet - i samarbejde med skoleledelserne fra de fire kommuner – at afdække udfoldelsen af den faktiske ledelse. Projektets fokus er med andre ord på systematisk og vidensbaseret grundlag at udlede de faktorer, der primært understøtter det gode skolelederliv – hvor skoleledelser oplever at være i flow og scorer point.
Som beskrevet i Skoleledelse juni 2009 er vi som konsulenter og rådgivere på jagt efter den langtidsholdbare og robuste ledelsesudøvelse, hvor der er balance mellem ledelsesmagt og ledelseskraft. Dér hvor det formelle ledelsesmandat, der præciserer skolelederens rettigheder og pligter har forbindelse og sammenhæng til den faktiske ledelsesudøvelse; den måde hvorpå skolelederen træde i karakter, sætter kursen og åbner mentale døre og begejstrer skolens medarbejdere. Netop balancen er en forudsætning for det gode, engagerede og meningsfulde skolelederliv.
De fire kommuner, der er valgt ud til at deltage i projektet repræsenterer variationer i geografisk placering, skolestruktur, styreform og konsekvenser af strukturreform. Således er Randers Kommunes skolevæsen en sammenlægning af hele seks selvstændige skolevæsener, mens Ikast-Brande er fusionen af Ikast, Brande og Nørre Snede. Hverken Greve eller Frederiksberg Kommune blev direkte berørt af kommunesammenlægningen. I valget af kommuner er der tilstræbt en variation, der gør projektet robust, og sikrer at resultaterne har gyldighed og interesser for skoleledelserne og deres forvaltninger og politikere i landet øvrige kommuner.
Gennem forløbet, der strækker sig frem mod afholdelsen af Skoleledernes årsmøde 25-26. marts 2010 mødes de fire kommuner to og to sammen i forbindelse med workshops og interviews. Randers og Ikast-Brande i vest og Greve og Frederiksberg i øst. Skoleledelserne, herunder også SFO-ledere får på den måde mulighed for at spejle sig i andre kolleger, der er underlagt vilkår og rammer for ledelse, der i et eller andet omfang adskiller sig fra deres egne.
Tilrettelæggelse af ledelsesmagten
I projektet er der i den indledende fase fokus på at kortlægge ledelsesmagten i de fire kommuner. Det vil sige det formelle ledelsesmæssige mandat, lederne har til at træffe beslutninger, hvilke styringsredskaber, man er pålagt at bruge, og hvilke mødefora, man er pligtig til at deltage i, hvilke regler og retningslinjer man skal følge. I de fire kommuner er der – tilsvarende mange andre kommuner – en ganske ambitiøs samling af visioner, anvisninger, mål og handleplaner og rapporteringsredskaber. Disse angiver forskellige pejlemærker for, hvad der kræves og forventes af god skoleledelse i kommunerne. Det interessante er her hvilke ligheder og forskelle, der umiddelbart tegner sig for skoleledernes vilkår, og den betydning det har for det gode skoleledeliv.
Fokus vil for det første være på hvordan, der skabes klarhed over, hvad man som skoleleder skal og må – hvilke beslutninger, der træffes centralt og hvilke, der træffes decentralt. For det andet hvordan regler, instrukser og målsætninger reelt bringes i spil blandt skoleledelserne i de fire kommuner. Hensigten er nemlig, i samarbejde med ledere og forvaltninger i de fire kommuner, at styrke den fælles indsigt i de givne såvel som de selvpålagte vilkår for skoleledelse på tværs af kommunerne. Og i forlængelse heraf at belyse, hvordan skoleledelserne rent faktisk bruger ledelsesmagten – og hvilken betydning det har for det gode skolelederliv.
Ledelseskraften og den faktiske ledelsesudøvelse
Mens ledelsesmagten kan udledes i skolestyrelsesvedtægter, handleplaner, aftaler mm. er ledelseskraften, skoleledernes og ledelsesteamets faktiske ledelsesudøvelse. Den der gør forskellen i udviklingssamtaler, pædagogiske rådsmøder og i kommunikationen med forældre.
I de videre faser i projektet afdækkes hvordan ledelseskraften ser ud i de fire kommuner. Hvordan udfolder skoleledelserne personligt og i ledelsesteamet et lederskab, der giver næring til det gode skolelederliv. Hvad gør skoleledere, der fx igen og igen formår at dosere deres autoritet og skabe engagement og begejstring blandt lærere og pædagoger, og som via deres samarbejde og kommunikation med forældre og omgivelser skaber resultater i kommunerne. Hvorfra flyder kilden i de gode historier om skoleledere, der lykkes. Det konkrete resultat af arbejdet skal stille skarp på de aspekter af skoleledelse som profession, der ideelt og som selvkørende motor understøtter glæde, engagement og meningsfuldhed i jobbet som skoleleder.
I gennem projektet vil jagten på faktorer, der understøtter det gode skolelederliv bringe forskellige supplerende metoder og arbejdsformer i spil. En spørgeskemaundersøgelse vil bidrage til at skabe systematisk fælles viden og indsigt om sammenhænge. Disse sammenhænge kvalificeres og udfordres gennem interviews med repræsentanter fra skoleledelserne i de fire kommuner. Endelig arbejder lederne i forbindelse med fire workshops selv med at præcisere god skoleledelse og konkretisere de initiativer, der understøtter vilkårene for god skoleledelse og det robuste personlige lederskab.
Fremdriften i projektet
Formålet med anstrengelserne er at resultaterne vil bidrage til nytænkning i relation til skoleledelse – med både magt og kraft. En nytænkning, der på grundlag af viden og fakta kan inspirere til, at målrette indsatserne mod de områder, der giver størst udbytte, hvad enten der gælder kommunernes tilrettelæggelse af ledelsesmagten, ledernes måde at forvalte magten på eller den nødvendige udvikling af ledelseskraften. Visionen er, at hverdagens gameplay for nuværende og kommende skoleledere styrker det gode, engagerede og meningsfulde skolelederliv, jf. fig. 1.
Claus Holm er chefkonsulent hos KONSULENTHUSET CUBION A/S og projektleder for 4-kommuneprojektet
Fig. 1. Oversigt over de forskellige faser af 4-kommune projektet.
Aktivitet i projektet
| Fokus
| Tidsplan
| | 0. Introduktion af projektet i kommunerne | Engagere nøglepersoner i forvaltninger og lokale skolelederformænd | Juni | | 1. Kortlægning af formelle ledelsesvilkår i de fire kommuner | Ligheder og forskelle i forventninger og krav til god skoleledelse | August | | 2. Workshop I: Hvad er det gode skolelederliv | Introduktion og tegn på det gode skolelederliv | 18.8. og 1.9. | | 3. Fokusgruppeinterviews: | Kvalificerende udforskning | 7.9. og 10.9 | 4. Spørgeskemaundersøgelse
| Systematisk opsamling af fælles viden | Medio-ult. september | | 5. Workshop II: Hvor er ledelsesmagten – hvordan bringes den i spil? | Fordeling og udmøntning af ledelsesmagten i praksis | 20.10. og 23.10
| | 6. Fokusgruppeinterviews Hvad gør skoleledelser, der lykkes? | Vilkår og redskaber, der fremmer ledelsesmagten og giver det bedste grundlag for ledelseskraften | 2.11.
| | 7. Workshop III: Ledelseskraften til at håndtere det, der slider | Ledelseskraften og handleredskaber til styrkelse af ledelseskapaciteten | 25.11. og 7.12
| 8. Dokumentation og midtvejsanalyse
| Inspiration og formidling af konkrete resultater | 20.12. | | 9. Workshop IV: Erfaring, læringspunkter og konkrete redskaber | Perspektiver og handlingsrettet profil af det gode skolelederliv | 26.1. og 2.2. | 10. Formidling af resultater
| Kommunikation af projektets resultater i sammenhæng med indsatsområdet, det gode skolelederliv | Løbende i forhold til medlemmer og medier.
Skoleledernes årsmøde 25.-26. marts 2010 |
Note: 090819
|
|
|
|
Skolelederne.org / 